少林旅行社-標錯價格事件
1. 少林旅行社在這次事件中，犯了哪些錯誤？
i. 業務承辦人員票價標錯
核對機制沒有明確的規範。既然不只一次犯錯，卻只責怪做錯事的人，而不是檢討公司的制度面是否有缺失。
ii. 發生危機時，主管卻不見蹤影，危機處理不佳
當黃東尼發現票價差了兩萬元，想請示主管該怎麼做改正，主管卻一直聯絡不到，顯示溝通的層面有所問題。
iii. 為了避免財務缺口，罔顧消費者權益
雖然標錯價格金額龐大，但是公司第一時間做的決定卻是將訂單全數取消，太過顧及自己的利益而不將消費者購買的權利放在心上。
iv. 各主管只為了自己的利益、不顧慮公司的形象
在開緊急應變會議時，張總經理嘗試要解決一再發生的標價問題，但各主管莫不將責任推卸來推卸去，像互踢皮球一樣，對改進這件事完全沒有要盡一份心力的意思。
2. 少林旅行社從「問題發現」到「照價認賠賣出」的處理過程，做對了嗎？
從問題發現到真正有動作，中間經過了四個小時。
短短時間內已累積了一百多張機票，如果在一發現就馬上貼告示說明公司標價錯誤或事立即將商品銷售凍結，累積的損失一定會比較少。
然而，公司的行動太慢，有公告出來卻是要消費者將下過的訂單當作沒發生過，賠償機制完全不提，消費者自然認為被公司耍。
如果發送的電子郵件上不要太快將訂單取消的事拍板定案，只說「敝公司對於此事仍需協商，必不會損害消費者的權益」，想必顧客心裡比較願意接受並等待結果。
開緊急應變會議前，總經理有先請示董事長的意見，再和各部門經理討論。
顯示總經理注重董事長，也就是總執行長的看法。和各部門經理討論代表總經理重視他們的意見，不會自己直接下決定。
照價認賠賣出是個負責任的做法，這樣消費者覺得這家公司守信用，以後才願意繼續消費；
如果最後的結果是七折券或是歸因於駭客入侵，顧客以後消費有很大的機率轉往別家旅行社，雖然現階段省下了一筆金額，反而對未來有不利的影響。
3. 發生這類事件，「公司成本」和「顧客滿意度」何者較為重要？
顧客滿意度當然是比較重要的，因為他們才是利潤的來源。公司成本該由公司自己嚴格地監控，在不損及品質及商品下做出最好的服務。
如果發生這種事情只會敷衍顧客、甚至於責怪顧客貪小便宜，那這是相當不理智的行動。因為只要是消費者，就一定會有貪小便宜的心態。
將這件事完善且有誠意地處理好，會讓消費者對這家公司的評價提升，認為他們注重顧客更甚於賠錢。於是可能口耳相傳互相推薦這家公司，對往後的商機來說，是更有助益的。
4. 你覺得標錯價的問題，誰該負責？請問哪裡出了錯？
我認為小王固然有錯，但是是公司分工機制上有比較大的問題。輸入票價沒有確切的核對分工，往往只是由業務人員自行輸入、在按確定改到系統裡。
若業務人員心情不好、或是身體狀況不好，很可能就會再次發生錯誤。因此應該要由其他人員幫忙審核，善用覆核的制度，對於票價資訊才有進一步的保障。
但是，在需要人手幫忙時，各部門卻沒有人願意站出來幫忙，直說自己的部門很忙沒有多餘心力、甚至有人認為只要再小心一點就好，這些姑息、自私的態度才是最需要改進的地方。
5. 你覺得如何能夠改善？是否需增加人手進行分工？
A. 多將各部門人員輪調，讓他們多接觸其他部門的業務，這樣他們才不會對其他部門都事不甘己的樣子，而且在危機發生時會知道找哪部門才會直達問題核心。
B. 平時多多協商，多提一些站在第三者立場的建議，這樣可以讓部門與部門間交流與互動，才可以一起進步而不是一起沉淪。
C. 提到用電腦查出不合理的價錢，這個資訊系統可以嘗試研發，這樣就算人手不夠還是有複查的審核制度。
在可以用電腦查出不合理的價錢這個資訊系統設計出來前，增加人手是必要的，因為從各部門的抱怨中可看出人手短缺皆是一大問題。
如果董事長不同意加派人手，可以用這次事件作為人手不足所引起的例子，說服董事長答應。
否則，各部門的工作量超過現有人員所能掌握，再次發生類似事件只是遲早的問題。 |
