喬治亞州參議員決選:民主黨坐一望二,共和黨恐失參院控制權、送拜登完全執政
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喬治亞州(港譯「佐治亞州」)參議員2席決選,其中一席已經確定由民主黨籍的華諾克拿下,另一席也由民主黨的奧索夫領先中,剩下的票是民主黨票源,預計共和黨很難翻盤。共和黨輸掉這兩席後,也將失去對參議院的掌控,拜登將能夠完全執政。
※封面圖左起:喬治亞州參議員參選人奧索夫、美國總統當選人拜登、參議員參選人華諾克。
美國喬治亞州於當地時間5日進行兩席參議員決選,共和黨必須至少保住1席才能續掌參議院,然而優勢可能破滅。民主黨籍參選人華諾克(Raphael Warnock)已拿下其中1席,另1席也領先中,且未開出的票數大多是民主黨票倉。共和黨在喬治亞州不僅輸掉總統選舉,連原本局勢看好的參議員選舉也全敗,拱手送給拜登全面執政的大禮。
華諾克勝選:民主黨首位來自南方州的非裔參議員
《全國公共廣播電台》(NPR)報導,在開票進度達98%時,華諾克領先逾3萬票;由於喬治亞州較慢開出的選票集中於亞特蘭大和郵寄選票,皆是民主黨票源,華諾克自行宣布勝選,《美聯社》隨後也判斷華諾克成功擊敗尋求連任的共和黨籍參議員羅夫勒(Kelly Loeffler)。
基於防疫,華諾克選舉陣營在開票夜並未召開集會,華諾克透過YouTube向選民發表勝選感言,「今晚我們證明了只要有希望、努力和團結一陣線,任何事都有可能」。
華諾克之所以如此說道,是因為選情並無把握一定能擊敗羅夫勒。現年51歲的華諾克過去15年來在亞特蘭大擔任牧師,在去年11月3日的選舉中,華諾克的票數雖多於羅夫勒,但兩人得票率皆未過半;若將當時其他落選者的票數依其政治立場分別加給華諾克和羅夫勒,則羅夫勒還可能擊敗華諾克。在本次決選前大多時間,羅夫勒的平均民調都微幅領先華諾克,惟差距不超過1%。
隨著美國政局在川普(港譯「特朗普」)堅持有選舉舞弊的糾紛之中持續混亂,喬治亞州選情出現變化,特別是在美國國會和川普為了紓困金究竟是要600美元或2000美元而出現分歧、川普打電話施壓喬治亞州州務卿「找出選票」後,華諾克支持率反超羅夫勒逾1%。
開票結果顯示,華諾克本次決選獲得約223萬票、羅夫勒僅得約217萬票,得票率為50.6%比49.4%,與選前民調結果大致相符。
華諾克將是民主黨首位來自南方州份的非裔參議員。美國雖是種族熔爐,但參議員中的非裔成員比例極低,自美國開放參議員由人民普選之後,至今只產生過9名非裔參議員(含華諾克在內),其中7人為民主黨,且除華諾克之外的其他人都來自美國南北戰爭時期屬於北軍的州份,例如前總統歐巴馬曾是伊利諾州參議員、本次副總統當選人賀錦麗為加州參議員。
終點前摔倒兩次,共和黨籍參議員帕度恐無力翻盤
《美聯社》指出,目前的選舉重點轉移到喬治亞州另一席參議員決選。截至當地時間6日凌晨4時,民主黨籍參選人奧索夫(Jon Ossoff)領先共和黨籍參議員帕度(David Perdue)約1萬6000票;考慮到未開出的票多半是民主黨票源,帕度恐怕翻盤無望。
帕度高齡71歲,決選前幾天因為曾和COVID-19(2019年新型冠狀病毒疾病,簡稱武漢肺炎)確診者接觸,目前仍在隔離中。在11月3日大選時,帕度原本勝券在握,但最後一刻得票率僅差不到1%未能過半,被對手奧索夫拖入決選。
奧索夫現年僅33歲,若勝選,將是參院史上第二年輕就職的參議員,僅次於1973年以31歲之齡就任參議員的拜登。
帕度和戰友羅夫勒一樣,民調隨著川普引起的紛爭而逐漸被逆轉;帕度在決選前民調的領先幅度還比羅夫勒更大,卻在選前最後一周被翻盤,重演11月時在終點線前摔倒的戲碼。
根據喬治亞州法律,參選人得票率差距若小於0.5%,可以要求驗票。帕度的得票率目前僅落後奧索夫0.4%,帕度在推特聲明,會動員一切資源清點每一張合法選票。另一方面,羅夫勒也尚未承認敗選,不過落後5萬多票的她即使驗票,大概也無法改變結果。
2020總統大選暨國會改選,共和黨從輸一半到全輸
《美聯社》指出,華諾克擊敗羅夫勒,對於川普就是一次重擊,奧索夫可能再帶來另外一拳。喬治亞州一共為川普和拜登之戰進行了2次驗票,加上第一次開票結果,就如同拜登為華諾克和奧索夫助選時所說,「簡直就像是我們在這裡贏了3次」,3次開驗票都是拜登勝利,川普提出的絕大多數選舉訴訟也都被法官駁回;雖然大多數共和黨人可能認同川普對選舉舞弊的說法,少部份共和黨人則無法再支持,有共和黨人表示,這次決選她全都投給了民主黨籍參選人。
除了川普,共和黨在參議院的表現也催出民主黨選票。美國國會通過的紓困法案中,給予國民每人600美元紓困支票,川普要求提高至2000美元,否則不簽署法案。這一要求揭露了原來民主黨人本來就提案2000美元,是共和黨人拒絕;如總統所願,民主黨火速提出新法案將紓困金加碼到2000元,結果又被參議院多數黨領袖麥康諾(Mitch McConnell)卡關。
麥康諾和參院共和黨人催出了喬治亞州人踴躍投票。《美聯社》調查發現,6成選民表示,參議院控制權是他們投票的主因;本次決選,喬治亞州有超過300萬張郵寄或提前投票,加上決選當天的現場投票,這次參議員決選的投票人數比該州2016年美國大選還多。
若確認羅夫勒和帕度雙雙落敗,共和黨在參院即失去絕對多數優勢,與民主黨參議員同為50席,當議案僵持不下時,依憲法規定,副總統暨參院議長有權投下關鍵票,而這份權力將屬於從加州參議員晉身新任副總統的賀錦麗。
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醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
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博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。