用3年9個月守住400億漁產,台灣遠洋漁業終於解除「黃牌」
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歐盟三月來台針對台灣遠洋漁業進行視察,這幾年拼命想「解除黃牌」的漁業署,法規設備明明都已經到位,結果卻仍失敗,歐盟認為問題出在「執法成效」。
(2019.6.27 19:00 羊正鈺更新,核稿編輯:楊之瑜)
台灣遠洋漁業自2015年10月1日被歐盟舉黃牌,列入打擊「非法、未報告、不受規範漁業」(IUU)不合作第三國警告名單,衝擊每年400億元的產值,長達近3年9個月,直到今天才解除黃牌。
總統蔡英文也在臉書表示,因為黃牌的影響,有些國際貿易商不願意購買台灣的水產,魚價更因為貿易商擔心台灣被進一步列入紅牌名單,而有下滑的趨勢。有整整4年時間,台灣的遠洋漁業在國際牽制的風險下,發展受到限制。
但經過漁民、漁會、公會及進出口業者和政府一起努力,捕撈管理持續強化,行政院也成立「跨部會打擊IUU漁業專案小組」來整合相關單位共同因應,今天終於達成了解除黃牌警告的目標。
國際組織舉發台灣遠洋漁業、將台灣列為打擊非法捕撈漁業不合作國家,其中「黃牌」是警告,「紅牌」是違規,被列入黃牌的國家,將有6個月時間改善,未改善者可能延長黃牌,情節更嚴重者改列紅牌。一旦被列為紅牌,漁獲就無法輸入歐洲,台灣漁船也無法進入歐盟港口。歐盟之外的國家也可能跟進制裁。
不過,環境正義基金會新聞稿指出,「台灣在這幾年已經有改善相關法規並且懲處多艘漁船,解除黃牌確實反映了台灣政府的行動。然而,解除黃牌與否並沒有考慮漁船上的人權問題,而EJF的調查仍不斷發現台灣遠洋漁船違法遠洋漁業法以及剝削人權的行為。我們呼籲必須將確實執法列為首要工作,並應盡快承諾採用EJF建議的10項透明度原則,將國際勞工組織漁撈工作公約(ILO C188)國內法化,並加強電子觀察員的發展及執行,才能徹底解決問題。」
(以下原刊於2018.04.29)
原標題:台灣漁業解除「黃牌」 失敗:設備法規都到位,歐盟認為問題出在哪?
2015年10月歐盟將我國列為打擊「非法、未報告、不受規範(IUU)漁業」不合作第三國警告名單(黃牌名單),至今已邁入第3年,今年3月13日至21日歐盟官員再次來台訪視,農委會近日已接獲歐盟報告,確定台灣漁業解除黃牌再度落空。
《上下游》報導,台灣被列為黃牌名單後,漁業署為此花費不少心力和金錢,於2017年設立「24小時不間斷監控中心」,建置VMS系統,增聘觀察員至全球港口執行觀察記錄任務,各項管理支出高昂,據統計,漁業署針對遠洋漁業的管理預算,2016年為2億,到了2018年高達4億。
但是歐盟認為,台灣相關法規已完備,VMS硬體設備也到位,問題出在「執行」,因為在歐盟三月訪台之前,漁業署並未開出6百萬以上的「重大違規」罰單,開罰的多半為情節輕微的違規。
《中國時報》報導,對此結果,農委會副主委陳吉仲說,歐盟上月來台,認為台灣大部分的改善都做得很好,但實務上仍欠更具體的執法成果來證實執法有確實到位,若有具體的違規事證,農委會當然會直接處分,但畢竟有些違規案件需要跨海調查,會耗費不少時間,3月份最新的違規案件懲處,剛好到4月底才告一段落,時間差的關係,導致歐盟官員3月來台時還看不到最新成果。
農委會也將於明(30)日將召開記者會,說明遠洋漁業違規案件的進度,其中也有案例是對單一漁船開罰1200萬元,為新漁業三法上路以來,處分最重的一次,漁業署則表示,此次最新一波的違規漁業裁處結果,最高罰到1200萬元,寫下新紀錄,過去最高只罰到600萬元而已,依法,最嚴重的違規案件可罰3000萬元,再犯者處分會加重,可罰4500萬元。
陳吉仲則說,農委會將全力執行相關規定,相信離解除黃牌已經不遠了,只剩下最後一哩路。
一般而言,歐盟是每半年檢視一次改善情形,此次黃牌未解,最快今年9月會有再一次解除的機會,倘若升格成紅牌警告,粗估台灣遠洋漁業輸歐的貿易損失恐達70億元。
(中央社)歐盟對台灣遠洋漁業祭出黃牌迄今兩年半,歐盟官方今年3月21日結束例行的來台訪查、會商行程,歐盟通常在訪視一個月後公布正式結論,因此近期,歐盟將宣布台灣是否撤銷黃牌,或轉向紅牌,實施漁業制裁。
2010年開始,歐盟把不能打擊非法漁業的國家列為「不合作國家」。2015年10月,歐盟認為台灣漁業充斥IUU行為(Illegal非法、Unreported未申報、Unregulated未受規範),違反歐盟的《非法、未報告及未受規範漁業捕撈規範》(IUU fishing),對台灣遠洋漁業舉「黃牌」警告。
兩年多來,歐盟提出法律、執法、海內外實際作業管理面等必須改善的主張,農委會陸續完成各項改善工作,經常與歐盟視訊交流、書面往來,歐盟官方每半年也會來台查訪一次,據以確認是否要解除黃牌,或是轉向紅牌。
根據農委會漁業署的估計,若台灣轉入紅牌,可能面臨貿易制裁,漁獲無法輸歐,光是輸歐漁獲貿易損失粗估新台幣70億元,且台灣漁船將無法再進入他國港口休息,而若是美、日各國跟進制裁台灣,將重創年產值500億、600億元規模的遠洋漁業產值,並影響從業人員生計。
農委會:歐盟肯定台灣增修法律、成立「漁業監控中心」
2017年10月歐盟官員也來訪,當時,農委會有官員會前樂觀預言去年底前可望解除,未料歐盟官員訪查行程中再就管理實務狀況提出質疑,例如漁船工作日誌未落實規格化、管理人員未在現場執行工作等,因而未同意解除。
事隔半年,歐盟官員又來台查訪,台灣歐盟合作打擊非法漁業(IUU)諮商會議於3月13至~21日舉行。
這次農委會不再於事前評估與發表談話,訪視結束後,農委會漁業署統一發布資訊表示,歐方充分瞭解,並認同台灣在漁業「法律架構」、「監測、管控及監督」、「水產品可追溯性」及「國際合作」等面向所做的努力,也肯定2017年2月成立的24小時「漁業監控中心」相當先進。
醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
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博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。