放寬「三限六不」納陸生入健保 健保署:無拖垮財務風險
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馬英九總統9日宣布將檢討陸生來台留學的「三限六不」政策,放寬陸生來台留學限制。國民黨青年團12日舉辦兩岸青年論壇,與會陸生表示,在台期間生活處處受法律限制,希望台灣政府「把陸生當人看」,儘速納陸生入健保,並開放陸生打工、擔任校內助理等限制。對此,民進黨團亦表示,若配套措施完善,應修法營造善待陸生的友善環境。
無健保、不可打工,陸生留學生活寸步難行
攸關陸生來台就讀資格與規範的《陸生三法》,在2010年修正通過,開啟了陸生來台就學的風氣,但在朝野拉扯下,法案中也設下陸生來台的「三限六不」原則,使陸生來台留學難關重重。
擬放寬限制吸引陸生,馬英九:台灣不能畫地自限
對此,馬英九總統於本月9日的全國大專校院校長會議上,回應與會校長希望增加陸生招生名額的希望,宣布將檢討「三限六不」原則,除了過去關於醫事學歷部分的限制仍維持現狀,其餘在來台陸生總量和學校限制方面都將大幅鬆綁,更考慮比照其他國家僑生,將陸生納入國民健保。
馬英九表示,開放陸生來台目的是讓兩岸青年相互競爭、合作,並拓展學生來源,政策實施三年以來「利大於弊」,來台大陸學位生和交換生已經超過2萬人,但台生到大陸僅1500人,台灣學校不必擔心留不住台灣學生。
馬英九強調,當初提出「三限六不」,是為了減少在野黨的阻力。不過,臺灣不能劃地自限,以免在各國爭取優秀人才的競爭中敗下陣來。而台生會及陸聯會代表也表示,台灣對陸生限制重重,如不能留下就業、打工、考證照,即使增加招陸生名額,也吸引不了優秀陸生。
制度完整則支持修法,蘇貞昌:營造陸客在台的尊嚴生活
對於陸生限制鬆綁,民進黨主席蘇貞昌在中國事務委員會中表示,在台灣的國家安全、社會承載無虞且制度完整的前提下,應透過法令逐步檢討,塑造讓陸配、陸生與陸客,尊嚴生活、健康學習及平安旅遊的友善環境,但具體作法仍需研議。
民進黨團書記長吳秉叡則指出,三限六不的修法裝況,必須看政府提供哪些配套措施,若是為了解決學校招生或少子化的問題,政府應更致力於提升台灣教育品質及大學競爭力,而非降低陸生來台門檻充人數。
陸生入健保恐拖垮財務?健保署:無此風險
此外,馬英九也表示,外界常質疑陸生沒繳稅,不應享有健保,但過去他在美國留學期間從未繳稅,仍能大方享用美國的保險照顧與公共設施,是否繳稅不應成為阻擋陸生納保的理由。
健保署承保組長葉逢明則表示,目前外籍學生平均每人每年醫療花費為6200元,僑生平均醫療花費4000元,兩者均較台灣20到24歲年輕人的平均醫療費用9000元還低。而根據教育部資料,目前就讀大專以上院校陸生僅約2000人,來台陸生也多是健康年輕世代,即使未來陸生納保,也是比照外籍學生待遇,並沒有拖垮健保財務的危險。
民進黨立委陳其邁則表示,陸生應與外籍生一視同仁納入健保,但前提是應取消外籍生現行健保補貼費率,讓外籍生全額負擔保費,目前台灣健保財務黑洞那麼大,不應再揮霍。
來台處處受限幻想破滅,陸生:把我們當人看
而針對中國學生來台限制,國民黨青年團12日舉行「兩岸青年論壇」,找來3位陸生分享自身經驗。就讀政治大學社會所的陸生賈士麟指出,近年大陸出現一群嚮往中華民國社會體制的「國粉(民國粉絲)」,但實際來台灣後卻發現處處受限,也無人站出來替陸生說話,美好想像瞬間破滅。
賈士麟表示,同樣是非台生,來自歐美非等國家外籍學生就能享台灣健保,但陸生連最基本的健康保障都沒有,希望台灣政府「把陸生當人看」。而政治大學政治所的陸生李嘉則指出,「三限六不」中並未規定不能擔任校內教學助理或研究助理,但學校卻不允許陸生擔任助理,陸生權益受到忽略。
限制過多、招生成效低,王丹:善待陸生,具長遠意義
根據商業周刊報導,全美知名大學紛紛將招生觸角伸向中國,2013年赴美的中國留學生便占了外國留學生兩成之多。然而反觀台灣開放陸生政策已上路3年,陸生缺額率卻高達七成,很大原因便是由於「三限六不」的法令限制,使陸生被健保拒絕,更無法於畢業後留在台灣就業,因此讓陸生卻步。
此外,旅台大陸學者王丹則表示,多數陸生初抵台灣時,都帶著好奇與羨慕的心情。在不衝擊台灣本土利益的前提下,若能寬鬆限制,讓中國未來的棟樑學成歸國後仍保持喜愛台灣的心情,對台灣而言也具有長遠的意義,政府應考慮放寬限制、善待陸生。
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醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
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博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。